Les coûts cachés d’une stratégie déconnectée du terrain

Demandez à dix collaborateurs quelles sont les trois priorités stratégiques de leur entreprise. Combien sauront réellement vous répondre ? On pourrait penser que l'exercice serait plus simple pour les dirigeants et les managers chargés de traduire ces orientations en actions concrètes. Mais ce n'est pas aussi évident qu'on pourrait le croire.

En effet, une étude publiée par le MIT Sloan Management Review montrait que seuls 28% des dirigeants et managers responsables de l’exécution de la stratégie étaient capables de citer trois priorités de leur entreprise. J’avoue trouver ce résultat assez inquiétant parce que si le sujet n’est déjà pas clair à ce niveau, on imagine facilement ce qu’il peut devenir une fois les décisions descendues dans les services.

Sur le terrain chacun fait comme il peut

J’ai souvent observé un décalage assez frappant entre ce qui se disait en comité de direction et ce que les équipes vivaient quelques étages plus bas. Au Codir, les objectifs étaient présentés et souvent longuement débattus. Tout pouvait donner le sentiment que les choses étaient claires, sauf qu’une fois ces décisions confrontées au quotidien, la cohérence n’était plus toujours au rendez-vous.

Prenons une situation simple. Les commerciaux s’engagent sur des délais pour gagner un marché, les opérations expliquent qu’elles ne pourront pas absorber cette charge dans les conditions prévues, et la finance rappelle qu’il n’est pas question d’augmenter les moyens. Chacun a ses raisons et, prises séparément, elles peuvent toutes s’entendre. Mais qui décide réellement de ce qu’il faut privilégier ? Qui assume les conséquences de l’arbitrage ?

Dans les faits, c’est souvent un manager qui se retrouve à devoir tenir des engagements qu’il n’a pas négociés, et un collaborateur qui cherche comment réaliser le travail avec les moyens disponibles. On déplace une priorité, on sollicite un autre service, on trouve une solution provisoire et on recommence la semaine suivante. Cela finit parfois par créer une véritable surcharge de travail en entreprise, non pas parce que les personnes ne savent pas s’organiser, mais parce que l’organisation leur demande de résoudre des contradictions qui auraient dû être traitées à un autre niveau.

Le plus surprenant, c’est que les résultats peuvent malgré tout être au rendez-vous. Le contrat est signé, la commande est livrée, les indicateurs restent acceptables. Simplement, pour y parvenir, les équipes ont dû fournir beaucoup plus d’efforts que ce qui aurait été nécessaire dans une organisation mieux coordonnée.

Coûts cachés : ce que les tableaux de bord ne racontent pas

C’est à ce moment-là qu’il faut regarder la facture. Pas uniquement ce qu’une entreprise dépense, mais ce qu’elle perd parce qu’elle fonctionne mal : le temps consacré à reprendre une erreur, à attendre un arbitrage, à contourner un processus inutile, ou encore les compétences qu’il faut reconstruire après un départ évitable. On parle rarement de ces heures-là lorsqu’on examine les résultats du trimestre.

Selon Gallup, remplacer un collaborateur peut représenter environ 80 % de son salaire annuel pour certaines fonctions. Pour un salarié rémunéré 45 000 € bruts par an, cela représente un coût estimé de 36 000 € pour un seul départ.

Dans une PME, les conséquences peuvent être particulièrement lourdes lorsque ce collaborateur détient une compétence clé qui n'a pas été sécurisée. Il faut alors recruter, former un remplaçant et demander aux équipes déjà en place d'absorber la charge supplémentaire, tout en maintenant l'activité. Sans compter que certaines connaissances accumulées pendant des années peuvent disparaître définitivement avec le départ de la personne. La perte d'un seul collaborateur peut ainsi désorganiser durablement tout un service, voire l'entreprise elle-même.

Tous les départs ne sont pas dus à l’organisation, pas plus que tous les arrêts maladie. En revanche, lorsqu’on constate que les mêmes problèmes reviennent, que des managers alertent et que des collaborateurs finissent par partir, il me semble indispensable de se demander quelle part de ces situations pourrait être évitée. On le ferait sans hésiter pour une dépense fournisseur qui augmente alors pourquoi cette exigence disparaîtrait-elle lorsqu’il s’agit du fonctionnement de l’entreprise ?

Mon vécu dans les comités de direction

Pour avoir moi-même siégé dans plusieurs Codir, j’ai parfois eu le sentiment d’assister davantage à un tour de table de responsables de fonctions qu’à une véritable réflexion collective. Chacun venait avec ses résultats, ses difficultés, ses objectifs à défendre. Et dès qu’un problème dépassait les frontières d’un service, on cherchait assez vite à savoir chez qui il avait commencé. Pourtant, être compétent dans sa fonction ne suffit pas à faire fonctionner l’ensemble.

Mes fonctions RH m’ont toujours placé à la jonction des deux mondes. D’un côté, les décisions stratégiques, de l’autre les conséquences très concrètes sur les équipes, les managers et le travail à réaliser. Je ne voulais pas simplement gérer les difficultés une fois qu’elles étaient installées. Il fallait aussi comprendre d’où elles venaient, comprendre les faits et parfois insister pour que certains sujets soient enfin abordés. Cela ne faisait pas toujours plaisir mais c’était nécessaire.

Je pense notamment à une intervention chez un client. Lors d’un comité de direction, le directeur financier présentait un nouveau plan de réduction des budgets, alors que les moyens étaient déjà très serrés et que les équipes étaient à bout. Dans le même temps, j’avais évalué à environ 200 000 € par mois les coûts cachés liés à des dysfonctionnements de l’organisation. J’ai donc réagi à ce plan en posant une question : avant de réduire encore les moyens de celles et ceux qui font tourner l’activité, pourquoi ne pas commencer par regarder ce que nous perdons déjà à cause de notre fonctionnement ? Je revois encore la stupéfaction du directeur général lorsqu'il a pris conscience que les dysfonctionnements de son entreprise représentaient, selon mes estimations, près de 2,4 millions d'euros de coûts cachés sur une année. Un montant dont il n'avait jusqu'alors jamais entendu parler, tandis que le directeur financier, qui venait de présenter son plan de réduction budgétaire, se retrouvait visiblement embarrassé.

Je comprends que le sujet ait pu le bousculer, mais nous étions précisément en train de discuter d’économies. Comment pouvait-on envisager de nouvelles coupes sans regarder une perte potentielle de cette ampleur ?

Ce jour-là, le problème n’était pas de savoir si un budget devait être réduit ou non. Il était de constater qu’on examinait à la loupe les dépenses visibles, tout en laissant de côté des coûts cachés qui trouvaient leur origine dans l’organisation elle-même. C’est une manière de raisonner que j’ai toujours eu du mal à comprendre.

De bons résultats mais jusqu’à quand ?

Je sais qu’un dirigeant doit arbitrer, faire des choix parfois difficiles et composer avec des contraintes économiques bien réelles. Il ne s’agit pas ici de prétendre qu’il suffirait d’écouter le terrain pour que tous les problèmes disparaissent. Mais lorsque des difficultés reviennent régulièrement et qu’on les balaie au motif que “les résultats sont là”, on confond deux choses : réussir à produire un résultat et disposer d’une organisation réellement efficace.

C’est aussi ce qui me frappe dans certaines équipes de direction : tant que le chiffre d’affaires et que les objectifs sont atteints, on considère parfois que le sujet n’est pas prioritaire. Or, si les managers et les collaborateurs compensent en permanence les mêmes incohérences, les bons résultats peuvent précisément empêcher de voir ce qui se détériore. Et lorsque la situation se retourne, avec la perte d’un client, un ralentissement de l’activité ou le départ de plusieurs personnes clés, les marges de manœuvre ont déjà été sérieusement entamées.

Je ne prétends pas que tous les naufrages d’entreprise trouvent leur origine dans ces dysfonctionnements. Mais je suis convaincu qu’un certain nombre de difficultés auraient pu être anticipées si l’on avait accepté de regarder plus tôt ce que l’organisation faisait réellement vivre à ceux qui y travaillent, et ce qu’elle coûtait à l’entreprise.

Au fond, ce qui devrait interroger un comité de direction ou un dirigeant, ce n’est pas seulement de savoir si l’entreprise atteint ses objectifs. C’est aussi de comprendre ce qu’il faut dépenser en temps, en énergie et en ressources pour y parvenir. Et d’accepter, même lorsque les chiffres sont bons, que certaines choses ne fonctionnent peut-être pas aussi bien qu’on aime le croire.

Le plus grand danger pour une entreprise n'est peut-être pas de mal fonctionner, mais de continuer à afficher des résultats jugés satisfaisants, au point de se convaincre que son organisation fonctionne bien.

Et si l'on demandait aujourd'hui à vos managers et collaborateurs ce qui les empêche de travailler efficacement, seriez-vous réellement prêt à entendre leurs réponses et à en mesurer le coût pour votre entreprise ?

Nicolas Carré

Fondateur du cabinet Ma Valeur Humaine

Observateur du chaos ordinaire